获取一块优质土地，项目就成功了一大半。集团要求各区域及投资团队要拿“能够获得成就共享的地”。土地获取需要经历土地信息收集、意向地块谈判、集团立项、定位策划、定案、摘牌及后续等工作和程序。为了确保获取优质土地并保障新项目按照“碧桂园模式”进行开发，应该着重做好以下工作：
区域有意向地块后，就应该着手组建前期项目团队。项目团队越早组建、越早介入投资谈判，对项目风险识别、后续快速开发越有利。为降低项目风险，最好由有经验的老项目总出任新项目的总经理。
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区域投资部或项目总牵头，组织项目部及区域设计、营销、成本、财务、运营等各职能专业人员到现场就各专业各业务板块进行深入研究，同时组成项目前期策划小组，对该项目进行论证及编制各专业的计划及安排，尤其是实现项目摘牌即开工、工程关键线路、人山人海及绿化工作面第一时间提供等的策划方案。
（1）研究市场容量及城市发展：城区人口有多少，消费能力如何，研究市场的年供货量及成交量，是否有辐射影响市场，市场属于内需型需求还是外向型需求，城市主轴、新区或行政部门往哪个方向发展，市场存量及往年销售情况如何等。
（2）研究市场价格：当地别墅/洋房销售价格如何，不同产品价格差异；要选择最好的、有一定规模的竞品进行调研。除意向地块所在区域外，还应增加例如中心城区等多个不同区域的价格研究，当地别墅/洋房销售价格如何，不同产品、不同景观、不同户型/面积的价格差异，了解背后的真实价格。若带装修销售，要了解竞品的真实装修成本，客户接受程度如何；可以卖多少钱、成本如何。
（3）研究客户群体：城市人群存款如何，有影响力、有钱人有多少，在哪里，怎样的人才会来购买我们的房子，是否能够倾销。
（1）研究竞争对手的产品：研究当地竞争对手规划什么产品，各类产品比例如何，去化情况如何——特别是销售好、去化快的项目。
（2）研究客户对产品的需求：研究目标客户对住房有什么需求，包括外立面风格、面积段、间隔、使用功能等，是否存在哪些忌讳，当地有什么特别的地方规定。
（3）研究自身标准化产品的竞争力：别墅是否是当地稀缺产品，面积段是否适合大部分的客户购买，当地居住习惯（喜欢大家族多代同堂还是其他），洋房是否建得房率高的产品，市场是否偏爱赠送率高的产品，对比竞争对手是否有竞争力，最核心的是我们的产品是否有倾销的竞争力。
（1）研究当地最早和最新的城市公园，绿化环境最受认同的项目，种什么树，怎么种，怎样利用自然景观资源，有哪些配套设施。
（2）研究客户对配套绿化有哪些需求，超市、商业街、运动场所、优质的物业管理等；当地是否对某些植物存在忌讳。
（3）研究项目自身的竞争力：研究地块是否有自然景观设施资源可利用，我们的配套设施能否成为客户购房的关注点，绿化水平对比竞品的竞争性。
对于新项目，集团要求首期推出货量达到总货量的8成，开盘一周内销售首期推出货量的7成，开盘一个月内销售首期推出货量的9成。要实现这些目标，项目必需定位准确。否则一旦出现定位偏差，将会造成产品积压，难以达到“7、8、9”的去化要求。
因此，区域、项目、投资、营销四位一体亲自参与市场调研，在对当地市场有深刻理解的基础上，会同营销，提出项目定位策划建议。项目定位务求精准，以保证产品适销对路、开盘实现倾销为原则。要特别重视项目定位策划会，在会前对项目做全面研究，对项目情况了然于胸，对产品定位胸有成竹。在准备充分的前提下，编制高质量的定位策划方案，借助项目定位策划会，对阶段性成果予以确认，并借助会议决议和共识，推动项目开发。尤其避免因前期研究不充分，方案有重大偏差或缺陷，导致方案被颠覆，从而影响项目进展。
1、新地块规划，要根据项目地方情况进行不同产品组合：通过不同组合下各产品建造成本、销售价格、推售周期、去货速度、净利润、IRR、成就共享金额等指标进行综合分析，采用能平衡销售与开发速度、项目获得最佳效益的方案。
2、建与众不同的当地标杆产品：（1）可以实现快速倾销；（2）打造完美展示区；（3）尽可能采用标准化产品；（4）借鉴周边区域或相邻市场畅销产品。
投资部门根据项目的定位审批报告，编制项目定案报告，报集团投资决策委员会审批。如果集团审批通过了，项目部即可按计划全面推进该项目。
（2）地块内是否有林地、基本农田、高压线、垃圾填埋场、坟墓、军事设施、文物，地质条件是否复杂、拆迁难度如何等；
（4）在风险点排查的基础上，做好风险评估和应对方案。不盲目投入资金，以免陷入被动。如果是合作项目，还要对合作方及土地权属做尽职调查，以确保土地没有纠纷。
应充分利用政府招商引资阶段我司所处的有利地位争取优惠条件最大化，并通过框架协议、备忘录或会议纪要等形式将优惠条件予以书面固化。
（1）可以通过邀请政府参观公司已成熟开发楼盘增强其对我司的信心，获得其对我司快速开发经营模式的理解和支持；
（2）利用我司对当地政府税收、产业支持、城市环境改善、政府形象的提升等筹码，争取土地的优先获取、土地款分期支付或延迟支付、规费减免、开通绿色通道及开发证件的理、降低预售门槛、政府大市政配套等方面的支持；
（3）争取酒店用地价格的优惠或减免，争取酒店、学校等大型公建在项目后期建设，减少首期投入，应尽量避免按政府要求的规模档次建酒店（新拓展且我司品牌影响度小的区域，建议配套先行）；
（4）对超过一千亩的项目，争取能由我司主导参与目标地块的控规编制，最大限度利用政府配套；
（5）在争取优惠条件或土地议价过程中，需注意明确市政配套类工程（包含外线建设）的资金落实方案，且方案中应明确投资人及资金的具体操作实施方法，若由政府投资，则需明确资金的具体来源；若采取政府协助方式，必须明确具体的出资单位及其资金数目、来源等问题，必要时可选择设立共同资金账户的方式解决资金问题。
（1）一般可约定政府将土地溢价返还给投资公司作为基础设施、公建配套的建设费用；
（2）对于数额较大，一时难以消化的土地溢价，应该由政府返还到土地储备的共管账户，避免资金被政府挪用；
（3）对于需要使用溢价的工程，由投资公司与相关单位签署协议，由投资公司向政府申请该项工程费用；
（4）争取更高的溢价净收益返还比例，避免政府后期有意抬高地价而造成我司被动；并要书面约定溢价返还期限，逾期按高于同期贷款利率的两倍计算利息。
（1）因为不清楚市场需要什么样的产品，什么样的户型，我们会提前做好样板，销售更好的户型将多推货量，在±0以上无法修改，如果做了±0就可以销售的话，那产品将更贴合市场，所以需要提前预售；
（3）如果第二步仍不成功，则表示，可在与政府共管的账号上押保证金，保证达到预售节点。经过上述三步，大部分的政府应该可予以项目“提前预售”的资格。
集团基准工期为5-7个月，部分项目已经实现摘牌后3-5个月开盘。只有快速开工才可能实现快速开盘。为实现快速开工，要认真开展前期工程策划，做好工作前置，实现摘牌即开工。
应充分考虑事情的因果关系、先后次序、内在的逻辑关系，开工前把项目开发存在的各种不利因素都罗列出来，理清各种因素的逻辑关系，形成系统的解决方案。合理地配置开发资源，克服项目开发中可能出现的瓶颈如收地、报批报建、设计出图、招投标、材料采购、施工道路畅通、临设容量充足等问题，保障示范区的实现。科学合理地做好施工现场总平面布置（含临水、临电、道路、办公区、生活区、垂直运输设备的布置等），做到策划先行、临设先行、道路（进出方向、宽度、规避客户、雨季影响等）先行、管线（尤其是临电、临水架设方式和影响）先行、计划（协同性）先行、样板先行。施工策划上，片区的市政、土建、机电、挂石、装修、园艺、绿化交叉、平行、流水施工，单体中的土建、机电、装修工程分层、分段、分面施工，同时还要制定制约项目目标重点区域的专项计划。
新项目要尽量选标准化产品或成熟的产品，要把工期短、能快速预售的产品放在首期供货中；销售展示区在综合考虑规划因素外应该安排在项目最有利的、能马上动工的地方。在楼盘的定位，我们不一定做到最高档次的项目，但我们要结合产品与购买群体，合理定位，打造性价比最高的项目；在同样产品中，我们必须做到最优；在同等售价中，我们必须做到品质最好。
● 1、规划前置：规划方案在摘牌前基本要能通过规划部门预审批（主要地方领导认同）。要特别重视容积率、日照分析、建筑间距、商业比例等指标，尽量做满容积率；特别重视普通住宅面积界定的临界点；项目提前了解清楚当地的规划设计要求，建议严格按照当地规划要求进行规划设计，避免后期因方案修改影响进度；尽量提高售建比，减少无法出售的地下室面积。
● 2、板房设置：（1）原则上，所有户型都要设置样板房。（2）但也避免设置过多样板房导致成本增加，须控制规划户型的数量。（3）新项目都要设置豪装别墅及公司通用标准装修别墅板房（对于毛坯销售不畅的项目要装修4~5套别墅板房，销售部分再装修部分）。（4）为充分展现苑区的成熟配套以及环境，需于货量现场选择景观好的楼层设置现场板房，并做好首层架空层的泛会所展示和体验，项目应尽量避免建临建板房。
● 3、产品选择：（1）展示区宜采用公司已有标准户型，这样可以做到套用原有土建、安装施工图纸和装修图纸，节省设计、采购和招标时间；（2）别墅和洋房要同期展示，同期开卖；地下车库施工周期长，1-2个月/层，难以与别墅产品同期展示；（3）展示区中尽量不规划带地下室的洋房产品，以保证施工工期满足同期展示开卖。
● 4、物业规划建议：参考物业公司从物业管理和业主角度提出的规划建议，如出入口、物业管理用房、垃圾房的选址及面积等。
由于我司获取的土地往往不是净地，拿地前与政府或合作方谈好的收地条件，到实际收地时不一定能全部满足，这种风险往往会影响我们不能快速开工或增加开发成本和难度，因此我们在收地前必须从多种渠道深入了解地块的现状是否已经满足我们的开发要求，对方是否已履行了所有承诺，否则，我们应该要求推迟收地，并且一定要把收地时间与土地出让金或合作出资的交付时间挂钩，才能更好地规避我司的风险。若发生土地移交晚于合同约定，应争取由国土部门出具未能交地证明，以便财务部门申请相关地块的免缴土地使用税。
在收地的过程中，要积极推进目标地块现场的清理以及参与收地砌围墙工作。要综合平衡提前一天收地付出的代价和提前一天开盘带来的收益之间的对比，按照项目利益最大化原则强势推进收地工作。
了解目标地块的地质情况，尽可能取得周边建筑物地质勘查资料及相关工程资料，为基础设计提供参考，也为前期工程提供依据，可以有效提高设计和前期工程的进度。
提前进入地块内进行详细勘察以取得勘察报告；对目标地块的地质报告进行分析，将地质勘查报告第一时间提供给予设计院，出桩基图。按先售楼部、后展示区，最后货量区的原则完成地勘。地质条件较差情况下，先行初勘，第一时间确定基础形式；规划及现场条件较完备情况下，直接详勘。
● 1、招标前置：在摘牌之前提前做好招标前置与配合工作有利于实现摘牌即开工。从土地挂牌开始，就可以开展招标立项、投标单位确认、发标、开标、定标工作。招标立项方面要前置的工作包括：（1）尽快了解当地的市场材料价格，购买当地的定额及材料信息资料，了解项目现场的特殊情况；（2）将现场的环境及特殊性、具备的施工条件等，提供给成本管理中心，便于招标文件快速编制；（3）明确招标工程各专业的施工承包范围，利于招标文件的快速编制，减少后期争议；（4）施工单位开标。
● 2、施工单位考察：项目立项后，即发起招标立项书，同集团、区域一起将纳入集团招标范围内的施工单位提前考察和选择；优先确定展示区基础施工单位及总包单位。项目必须主动的参与到招标的工作中去，选择总包单位时应考虑：（1）施工单位的实力；（2）施工单位的信誉度；（3）施工单位的经营状况；（4）特别关注施工单位拟委派的项目经理（施工生产负责人、经营负责人或包工头本人有调动公司资源能力优先）——优先选用熟悉公司操作模式、同区域合作过的、在当地做过项目、信誉好的项目经理。考察施工单位时，播放公司的宣传片，与施工单位做有效的沟通，便于施工单位对集团的了解。
（1）条件允许的情况下，示范区应将桩基础（或其它基础类型）与总包工程招投标分开进行。
（2）对新项目，可考虑寻找已经合作过的优秀施工单位做展示区，示范区计价方式按后续货量区定标价格约定点数上浮。
（3）对旧项目、新地块，若相近时间刚招过标，则可以直接以扩标的方式确定单位。
（4）对使用原有图纸且已施工的工程，可以由总包单位按原有合同造价原则进场施工。
● 4、施工合同：区域项目应积极参与施工合同中“工程管理条款”的制定，掌握进度管理主动权；提前确定展示区各专项工程合同单价，尤其对于赶工费、施工进度明确约定、施工人员数量、垂直运输设备数量、总分包权责约定等，提前确定操作方式，为后期支付工程款提供依据。
● 1、临水、临电必须考虑足够，除了考虑全面开工的施工和宿舍生活用电，还要考虑售楼部和展示区的用电要求，是否设独立电缆，以免售楼部受施工保护电源跳闸的影响而经常断电。在收地完成前就应该与水电部门签订合同，确定水电到达地块时间，确保摘牌后能顺利及时接入临水临电，不妨碍项目现场施工，在条件不具备的情况下，可以在前期施工采用发电机。与电力水力部门谈判时，可考虑将永久水电条款与临水临电一并进行谈判，对于项目后期开展将免去较多麻烦和减少重复的费用开支。
● 2、提前完成红线外临时道路建设及场区内的管网及施工道路的建设，临近公路要注意考虑地块开口问题。
● 1、建立与政府各层级领导、分管领导、业务部门的密切联系关系，按政府部门层级领导关系，逐级上报，下级能解决的不要用上级压下级；各种关系的建立必须是公司与当地政府的关系，杜绝把关系建立在个人关系上，更不能参与到小圈子内，避免因领导调整而影响整个项目的运作。
● 2、争取政府相关领导挂职我司项目，如争取城建副市长级别领导挂职指挥部长。
● 3、定期向主要政府领导汇报项目进展情况，定期或不定期邀请政府领导前来项目指导工作，配以媒体报道，既推动项目工作开展，也提高项目影响力。必要时，可以邀请政府领导到集团或公司其他成功楼盘参观。
● 4、以工作简报的形式定期书面报告政府主要领导，汇报重要工作进展，请求协调解决问题及提出处理方案的建议。
● 1、报建前置：（1）现场动工前应尽量办理好先行施工合法手续，这就要求我们进入一个地方时，首先要到各部门（行政服务窗口）了解所有的报建报批验收流程，了解需要提供的资料和当地的特殊要求，提前做好一切准备，特别是规划方案先与规划部门沟通调整好，土地立项10天内完成规划设计方案编制，协调政府及各相关部门召开规划提报会，提出我司规划思路和规划手续预审等推进理念通过预审批，获得规划主管部门及当地主要领导支持。（2）如分歧较大，则以确保展示区不变为原则。推进规划报建工作，有条件的先做地勘。提前选定施工图设计单位和审图公司，先行完成报建施工图，进行施工图审查和报建。特殊情况下同政府沟通，单独就基础图进行报建，确保摘牌后取得基础施工的“尚方宝剑”。（3）施工图纸提前送到建设部门初审好，一切能准备的办理国土证、立项、用地规划许可证、工程规划许可证、施工许可证等送件资料提前交到相关部门审查好，能后补的资料尽量跟政府协商（如立项、环评）。（4）同时项目要提前通知施工单位准备报建所需的配合资料，并积极协助完成一些与政府相关的手续。最理想的状态是，到摘牌当天就可以马上补齐剩下的文件办理施工许可证，或与建设部门商量好可以签发预开工证。
● 2、利用开工典礼这一契机，合理合法地把展示区土方和施工临路提前施工和铺设完成；
● 3、提前邀请当地政府官员参与开工典礼，并沟通当地主流媒体发布，扩大品牌及项目影响力, 摘牌后即通过户外广告牌、新闻宣传进行品牌导入。
● 4、组织项目启动会，进一步明确项目目标，落实每个部门的职责及工作计划，充分取得集团各中心的支持，为后续抢工创造条件。
例如，对雨季等影响工期的因素可提前界定：下雨可将其细分小、中、大雨。小雨、中雨通过提供雨衣给工人，让施工单位没有借口不开工，并且项目也以身作则，亲自在现场督促施工单位加班，这样项目只需支出很少的成本，在不是很恶劣的天气中争取到宝贵的时间。对于大雨暴雨恶劣的天气现场不能施工的，项目应提前与施工单位约定赶工措施。
根据“先展示区，后货量区；先管线，后主体；先基础、后上部；装修、机电、绿化同步”的原则出具图纸，第一时间内给予项目施工队图纸支撑。
“123原则”给我们一个很清晰的抢进度的思路，“1”代表的是售楼部和豪装板房，必须放在第一位，保证首先完成；“2”代表的是样板区、展示区内的非样板房、室外市政、园建、园林等工程，应作为第二重点来抢工程进度；“3”代表的是首期货量区，需达到预售条件，应放在第三位来赶工。
赶工时要按照主席要求的“24小时，满人工作”的原则来组织样板区的抢工，流水作业，人山人海的去做，每一个工作面都要有人。要求施工单位每天上报人员、材料和机械使用计划，实现精细化管理，向过程管理要结果。同时，要重点考虑关键工序的施工组织，例如，有挂石的施工时间较长（尤其关注石材材料的堆放场地合理设置），其施工应该尽量安排在前面。
为实现快速开盘，区域项目在成本增加与收益之间进行合理权衡，可以在总包合同中明确工程起始时间和相应的工期奖罚规定，或者单独设置赶工奖。赶工奖应在事前以协议的形式约定，明确奖励的条件和处罚规则；赶工奖后补无效。原则上赶工奖励费用从该项目的成就共享奖金池或旧项目奖金包中扣减。
按照“整体市政管网先行，单体结构与砌体同步，机电、装修、园艺绿化穿行”来组织施工计划。综合布置售楼部、板房区和货量区的施工场地和临时道路，在主体工程施工的同时能保证与主体结构施工不冲突的位置可以同步施工室外工程、市政工程和绿化工程（尤其是大树种植）。采取流水、穿插施工，前工序给后工序预留工作面，确保分部分层交接场地；上下工序按确保的节点按时验收、交接合理；主体周边水景、道路管网的施工，在主体脚手架未落的条件下，采用局部拆除、部分加固悬挑脚手架的方案同步推进室外各项工程的施工。必须保证关键线路中施工资源配置，如：施工道路的畅顺、桩基施工机械数量、土方机械数量、模板周转套数、垂直运输机械的运力、备用发电机、夜间施工照明等及合理提前安装时间。
集团成立了以雅骏装修公司为主导的装修突击队，对新项目（含旧项目新地块）展示区重点突击，并且集团要求雅骏装修公司到2013年9月实现对新项目展示区的全面承接。
● 1、装修的重点包括：（1）售楼部大堂（或酒店大堂）、样板房的厨房、卫生间、电梯大堂的铺贴；（2）电梯、石材、橱柜等，开工时就要与厂家沟通排产；（3）吊顶、机电安装穿插、消防、空调线）超豪板房的成品家具，需土建严格按照图纸尺寸施工，提前交底，严控分层移交；（5）双拼板房以装修户先组织土建施工，然后分层分段移交工作面。
● 2、装修进场前期准备：（1）装修施工任务应预先落实，最好施工前40天用书面形式通知施工单位，有条件时考虑提前60天。以便使承包方预先组织安排施工队伍，按数量安排人力，才能保证对任务的准备；（2）施工图纸应预先30-40天由设计院完成出图，有条件时审图完成，最好安排任务时一起提供给施工方，目的方便做好材料的准备和产品工厂化生产；（3）项目分项专业分包工程完成节点落实，上工序按质、按量、按时验收，合格后移交下工序。
● 3、展示区装修工程联系单：区域项目提交展示区装修工程联系单至集团工程管理中心、运营中心、雅骏装修公司，由工程管理中心统筹展示区装修工程任务安排及下达。
严格按照《采购专项计划任务项标准》【参见关于下发《项目专项计划管理办法》和《项目专项计划考核办法》的通知】的要求制定材料下单计划。确定电梯、石材、装修材料及家具等进场时间与工程进度的高度衔接，关键点在于接到图之后一周时间内下单，有些可以先根据装修标准下单，施工图出来后再核对数量补单；洋房板房使用的材料直接甲供，样板房在2楼及以上的，开放式电梯应同步投入使用；与现代家居、设计家私组沟通好，确保入户门、房间门、木地板、橱柜、家私及时进场安装及摆放。对于非标设计，要在设计过程中随时与采购中心联系沟通，以便尽快确定供应商，缩短供货周期。前期物料、设备采购时如涉及到酒店、物业，要请酒店、物业参与设备选型。
（2）橱柜豪装：厂家生产25天，安装时间3天（供应商配置所有厨房配套电器）；
（3）木门、木地板、楼梯扶手、整体橱柜：供应商生产时间30天；安装时间8-15天。
景观充分考虑水体、山体等自然借景，通过参观公园、植物园和当地最好楼盘，了解当地植物选用的原则，利用当地最便宜、最实用的植物为我公司造景，打造最合适的景观风格。同时，对当地园建材料进行调研，评判成本，最大限度充分利用当地材料。园林施工要注意：（1）跟进图纸，主要的园建图、水电图、结构图；（2）室外园艺绿化与建筑施工的工作面划分；（3）提前做好施工筹备，项目开工时绿化（尤其是地形土方早日完成）同步开工，交叉作业，售楼部前后花园、泳池、水景区等与土建同步施工；（4）私家花园的园艺绿化等排删拆后即马上施工；（5）可种绿化的地方先进土种绿化。大树能提前种植的优先种植，考虑树的生长周期，在开盘时有好的展示效果。
绿化施工工序：堆坡造型——种植大树——石头、汀步石安装——灌木、地被种植——草皮和玉龙草的种植——完工，小品摆设和成品保护。
要按照“轻装修、重摆设”的原则，控制好装修成本，让利于客户，以最丰富的软装设计展现生活情趣和功能体验，让客户感受“入住式的体验营销”，使客户走进板房就有购买的冲动。同时特别注意要做好室内阴生植物的养护。
由区域工程技术部负责组织，项目部、设计单位、营销中心、客户关系管理中心、物业部门及其他内外部相关单位对展示区进行联合验收。
包括营销环境、建筑质量、物业管理、市政工程、园林绿化效果和服务管理系统（安保、后台管理系统）及产品设计合理性、装修标准与销售合同一致性、工程质量等。
（1）在验收中现场达成一致整改意见的问题，由项目部督促相关施工单位立即进行整改，整改完成后进行复检。
（2）在验收中涉及设计的问题，如验收组内部意见不一致的，应提交产品研发院牵头组织相关部门研讨，将研究建议报主席办、总裁办审定。
（3）在验收中涉及装修、绿化景观和营销环境的问题，如验收组内部意见不一致的，应提交集团联合评审小组进行审定。
（4）经整改后复检，如联合验收小组对验收合格、达成一致意见的，填写验收记录表，各参与验收的人员签名确认。
区域项目对主席在规划图上划的展示圈必须高度重视，展示区开放前应做到“目之所及，皆是完美”。
项目奠基开工后，营销团队面向目标客群进行推广宣传、客户拓展及圈层营销等，期间项目部与营销团队密切沟通，既保证营销推广节点与工期相匹配，也能及时确认相关利好卖点输出，以实现按时（或提前）供货，确保销售。
1、为增加开盘的轰动效应，前期广告铺垫要合理有效布置，适当举行有针对性的推广圈层活动，有条件的邀请政府要员、新闻媒体和企业家代表提前参观，创造社会认同气氛和免费宣传效应。
2、做好价格政策、产品的成本及预留客户梳理工作，协助制定开盘前的价格策略及价格的制定：（1）政策：不能忽视政策对价格的影响，如价格备案等政策直接限制项目后期价格走势，定价前需针对限制政策与政府良性沟通攻关；（2）成本：成本控制直接影响价格竞争力；要整体控制项目的成本；（3）对预留客户进行分类：产品偏好，户型偏好，位置偏好，提前对预留客户进行分析筛选，有利于更合理判定价格；对预留客户心理价格进行持续性的跟进。
3、开盘前完成物业管理公司的招标工作，案场物业服务人员培训到位，训练有素。
4、做好详细周到的计划和工作安排，各部门、人员的分工，现场功能临时分区、停车带设置，不要遗留任何的角落或环节；现场提供适当的暖心服务和后勤保障工作，做好安保、卫生、急救医疗准备。
6、开盘后办理好相关相关预售合同签订、政府备案、抵押登记、业主资料提供等相关程序，减少因程序、资料不全引影响按揭贷款的发放，好让我司尽快回笼资金。预售监控款也要长期紧迫跟踪，与政府和银行做好沟通工作，按照施工进度越早越多的申请。
7、后续货量组织：合理确定展示区与货量区、各货量区推售次序及各货量区推售的节点安排，尤其保证首次开盘成功后后续货量的及时补给；为解决后续货量供应问题，应在本次展示区开工同时，准备好下一期的施工图纸和施工准备等所有工作。做到一旦一期销售卖得好，二期工程第二天就能开工。
集团高度重视工程质量管理，建立健全了工程质量管控体系，通过在工程技术管理、工程质量评估考核、施工质量全过程控制、“最佳开推盘状态”和“最佳交楼状态”营造等方面进行监督和支持，推动集团整体工程质量水平上新台阶。
集团按照“关注客户满意度、加强过程质量控制”的管理原则，建立集团层面的质量管控体系，由三大部分组成，即“工程技术管理支持体系”、“工程质量评估考核体系”和“施工质量全过程重点控制”。
（1）《碧桂园工程质量评分办法》：集团设有专职质量巡检组，每月对全部在建项目进行工程质量巡检，实行单月普查督办，双月评分考核。
（2）《施工尺寸误差专项检查办法》：为实现集团产品标准化施工和提高工程质量，巡检组采取现场实测实量的检测数据进行合格率计算，得出各项目的专项检查评分，直观表现了施工尺寸管控的质量水平。
（3）《碧桂园综合质量评分办法》：综合巡检组通过对板房区和交楼区进行检查和评分，量化各苑区的综合质量水平。
（4）《碧桂园联合巡检办法》：各专业子公司对各自在建工程进行常态化的质量巡检和考核，并奖励先进，处罚落后，有效提高各专业子公司的工程质量。
（5）《监理资料检查评分细则》：监督各项目的工程资料与现场实体工程的进度的同步性、准确性、完整性，为顺利完成项目竣工验收备案提供保障。
（1）实行“双月质量考核排名计划”：根据集团质量巡检评分情况，对集团所有区域和项目实行“双月”质量考核排名，对排名前列的区域和项目进行奖励，对排名落后的区域和项目处罚并通报批评。
（2）实行“创优100”计划：为鼓励总包单位争创优质工程，积极配合我司向业主交楼，使项目在既定时间内达到目标交楼率，对经过既定程序评估、认可的优质工程和总包单位给予合约价格之外约100元/平方米的奖励。
（3）开展“三级样板工程”活动：集团每年开展“三级样板工程”活动，通过相关中心及各区域、各项目的联合评比，评选出年度“集团样板工程”、“区域样板工程”和“项目样板工程”，进行表彰奖励，为各区域、各项目的工程质量树立了标杆；并通过组织项目和施工单位对样板工程的学习和总结，充分发挥先进榜样对提高集团工程质量的带动作用。
（4）评选集团专项奖：“最佳开推盘状态”、“最佳交楼状态”：引导各项目营造完美的销售板房区和交楼苑区综合品质，对促进销售，提升集团的品牌和成功开拓市场的起到了重要作用。
（5）对工程质量问题严厉处罚：对最常见、影响严重的工程质量问题作出统一的处罚，对施工单位拒不整改或整改造假的加倍处罚，勒令停工整改，直至清退出场。
（6）推行约谈和督办制度：约谈是由集团召集相关项目和施工单位领导进行面谈，指出存在的质量问题，要求制订整改方案和计划，按期完成整改。督办是由集团工程管理中心派专人驻点项目，协助区域和项目解决对极少数施工队伍质量管理的老大难问题；对个别极端不配合的施工单位, 坚决进行清退,避免后期交楼风险。
（1）加强图纸会审工作：图纸会审工作使施工单位充分了解设计意图和技术要求，消除可能存在的设计错漏，以确保工程质量。
（2）加强板房区施工工序的管控：避免项目在板房区快速施工中，因无序施工而造成的返工和浪费，要求各项目必须编制板房区施工详细工序计划，项目总必须亲自进行交底，并在过程中加强监控落实。
（3）加强工法样板引路和技术交底：要求施工单位利用“工法样板间”对施工班组和工人进行实物技术交底，各班组掌握了我司的质量要求后，才能进场施工。
（4）推行“装修交楼标准样板间”制度：目的是发挥预先管控的作用，及时发现和修改不合理的设计；起到装修样板引路和技术交底的作用。
（1）各项目增设质量专职岗位：该人员专职监督驻点项目工程质量，对项目总和区域工程技术部负责，并可越级向工程管理中心汇报，具有对施工单位存在的质量问题要求整改、进行处罚、直至建议勒令停工的权力。
（2）推行项目重点工序专项验收制度：建立施工质量跟踪档案及质量追溯制度，集团要求各项目对十项重点施工工序实行项目工程师、监理、施工单位三方联合专项验收，专项验收资料需相关人员签字后存档。
（3）加强对集团各专业子公司现场工作面移交的协调：规范场地交接验收程序，并制订了相关的场地移交标准，并对移交的时间和范围作出详细记录，明确了双方责任，保证集团各专业公司顺利进场。
（4）加强集团装修质量管控：明确项目总对装修质量的“第一责任人”、计划制定预留合理工期、推行“装修交楼标准样板间”制度、加强装修工程现场管理和强化交楼前分户验收等系统性措施，保证集团装修质量。
（5）加强高层建筑沉降观测：各项目如发现沉降量超过规范和设计要求的，应立即通知设计院，并上报工程管理中心，由相关部门及时处理。
（6）加强对重要建筑材料的管控：集团明令禁止使用海砂，推广使用新型反应型防水卷材。
加强对项目落实质量问题整改的监督：规定了施工单位整改方案的内容和模板，以及要求项目部对整改情况进行验收，规定了检查验收回复模板；如发现项目部或施工单位弄虚作假的，将进行严肃处罚。
项目工程开工前的工程策划针对配合装修施工的计划方案要全面，考虑范围包括：（1）工作界面划分清楚；（2）装修垂直运输设备的使用；（3）装修施工临水临电的配置；（4）装修施工脚手架的配合；（5）装修施工产品、半成品及材料的保护和堆放；（6）工序交接验收；（7）装修图纸会审；（8）装修工艺、工法明确；（9）材料样板确认；（10）各专业在施工过程中出现矛盾时，特别是工序间的嵌接问题必须及时协调，并应有专人负责跟办。
为保障装修工程顺利实施，装修设计图纸应提前会审，会审要求其它各专业需参与，同时为保证装修材料的采购和品质，装修施工图须于装修施工单位进场前60天完成设计，因此要求设计院配合和项目部计划及协调的工作须及时到位。
精装修工程垂直运输供料比较紧张，材料品种繁多，规格类型各异，而保证现场材料的运输、搬运和存放，使其流畅、有序的进行是创造良好施工条件之必须，所以，垂直运输设备（如外用电梯、井架）的位置、高度，须考虑到精装修阶段的使用需要，结合建筑的平面形状、高度和材料、设备的重量、尺寸大小，考虑机械的负荷能力和服务范围，做到易于运输，便于组织精装修施工分层分段流水施工。项目宜在总包垂直运输机械安装前组织装修分包方提出相关使用性能参数要求。在情况允许的情况下，可以提前完成永久电梯安装，在加强管理做好成品保护的情况下提早投入使用，以方便后续精装修的垂直运输使用。
施工平面布置原则：在满足施工的条件下，尽量节约施工用地；在保证场内交通运输畅通和满足施工对材料要求的前提下，最大限度的减少场内运输，特别是减少场内二次搬运。具体地：
（1）平面管理总原则：根据施工总平面设计及各分阶段的布置，以充分保障阶段性的重点施工、保证进度计划的顺利实施为目的，在施工实施前，制定详细的机械使用、进退场计划，材料生产、加工、堆放、运输计划，以及各工种施工队伍进退场调整计划。同时制定以上计划的具体实施方案，严格依照执行标准、奖罚条例，实现施工平面科学、文明的管理。
（2）平面管理计划的确定及实施：根据工程进度计划的实施及调整情况，分阶段发布平面管理实施计划，包含时间计划表，责任人，执行标准，奖罚标准。计划执行中，不定期召开调度会，以充分协调，研究后，发布计划调整书。
（3）平面管理办法：施工平面管理由项目经理总负责，由生产负责人、项目工长、材料部门、机械管理部门、后勤部门组织实施，按平面分片包干管理措施进行管理。施工现场按照标准设置六牌一图，即工程概况图、管理人员名单及监督电话牌、安全生产制度牌、消防保卫制度牌、文明施工制度牌、环境保护制度牌及施工总平面布置图。
按照总体规划要求作好平面图，主要包括：现场办公临建布置、现场生活区布置、材料堆放场地（库房）及构件现场拼装区布置。施工现场要加强场容管理，做到整齐、干净、节约、安全、力求均衡生产。
另外，需要考虑到计划采购、计划使用、材料滚动进场的具体情况，做好材料到货动态管理，保证到场材料、物资随到随进库，保证材料在室外停留及库房存放时间不超出规定范围。使材料进场存放和垂直运输处于良好的控制状态。
1、严格审查施工单位编制的施工总进度计划。检查总计划中一级节点完成时间是否满足集团一级计划的要求。
2、在进度计划的实施过程中，常常受各种因素的影响而出现进度偏差。为了保证工期总目标的实现，必须对原计划进行相应的调整。计划的调整按以下原则：计划调整应慎重，能不调的尽量不调，能局部调整的决不大范围调整；计划的调整要及时，一发现有进度偏差，必须及时分析，立即采取相应对策及时解决。
3、对于交楼风险要提前足够的时间进行预警。当发现工程滞后严重，交楼存在重大风险时，应制定严谨的倒排计划或销项计划，并要求施工单位制定细致的赶工计划，并有人工、材料、机械等方面的具体计划和保障措施。需要集团予以协助的，可以请求集团相关职能部门组织召开协调会。
为保证集团“多快好省”战略的实施，材料采购和项目管理中须切实贯彻“样板先行”方针。在大面积施工前必须先做施工样板，施工样板经确认后方可大面积施工（关于货量区的装修工程质量的管控，请遵照“装修交楼标准样板间”制度执行）。
（2）确定各项施工内容的验收标准，指导大面积装修工程的施工，并在完工时按此标准进行验收。
（1）时间要求：各采购或施工项目应在单位定标后，立即提前筹备/施工“样板”，在大范围采购/施工前完成验收工作。
（2）地点要求：“先行样板”应设置在大范围施工的单元内，方便各相关班组及管理人员学习；样板间的选取不得影响该单位的销售和交楼。
（4）户型要求：对于货量区的精装修，原则上要求每种户型均须设立一套“装修交楼标准样板间”，个别数量较稀少的户型由项目根据实际情况决定是否设立。
注：若某些户型已经在销售示范区设立了交楼标准样板间，则在货量区可不再重复设立。
根据样板的重要程度，由项目部负责组织、邀请区域工程技术部参加，营销中心、客户关系管理中心、设计单位及相关施工单位联合验收，对发现的问题（包括与销售承诺或合同约定的标准不一致、设计使用功能不合理、装修质量不合格等），督促有关单位立即更换或整改，整改合格后进行复检并签署验收合格记录表。
（1）发挥完善设计功能的作用：如在“样板“施工或验收中发现设计功能不合理，应及时进行修改完善。
（2）发挥样板引路和技术交底的作用：供应商或施工单位应充分利用样板对班组和工人进行技术交底，并通过“样板”的展示和施工，总结各工艺及流程要求，并在样板间进行标示。
（3）发挥验收标准的作用：样板间开放后，供应商或施工单位须按照样板标准进行货量区供货或施工，项目建立质量检查验收制度，按此标准进行验收。
（1）工程管理中心在工程质量巡检中，对材料及项目“样板间”进行检查，并对没有落实“标准样板间”制度的项目进行处罚。
（2）装修“样板间”由装修总包单位进行管理，应做好室内的装修的成品保护工作。在合同收楼日期前，装修总包单位应进行“装修交楼标准样板间”的保鲜维修，确保样板间单位的室内装修工程应达到正常可交付状态。
做好采购计划的前置；与集团采购部有效的沟通，争取所需材料能尽快的完成采购；特别是做好甲指材料及甲供材料的采购计划工作，因该部分流程及供货时间较长。如甲指材料的采购，需签订三方买卖合同方能正常供货，在总包合同签订后，立即沟通集团造价部提供三方合同范本，由项目部及施工单位进行盖章，返回造价部发送集团采购部进行确认后，由集团采购部发送指定品牌厂家确认盖章返回施工单位，在过程中及时主动进行跟进，将采购计划、甲指材料三方合同签订进行前置，争取更早更快的完成采购工作。采购下单要点：
● 1、工程质量方面做好主体结构验收（含基础隐蔽验收），并做好基础资料。基础隐蔽工程验收合格才能进行下一工序施工。
● 2、严控空间尺寸，确保装修四大件的现场安装尺寸与图纸设计尺寸、生产尺寸相符，到场后能准确安装，避免返工浪费。
● 4、两防方面，做好地下室、天面、外墙、门窗边、阳台、卫生间的防渗漏、防开裂，减少装修过程中及交楼时土建维修的工程量。
做好图纸会审、技术交底及材料定板，督促施工单位按图施工，不擅自更改设计、不漏工序，并加强对整体观感的把控，项目部严把材料关、面层关、艺术关；现场人员需加强对细节部位、特殊部位的研究（比如转角部位、高低差部位、入口部位、结构外露部位），如施工图大样无法满足施工要求或存在矛盾，须尽早与设计院沟通并确定施工方案，做到设计合理、施工可行、效果可观。
熟悉园林工程的施工步骤先后顺序，制定详细可实操的施工组织计划，注重事前控制。
将公司在进度管控上的奖罚要求融入到施工管理中，根据大计划编排小计划，根据总体计划编排分项计划，做到工序衔接合理，工种交叉多而不乱。将时间节点、进场计划进行合理安排，为园林施工创造良好的客观条件。重视隐蔽工程，做好检查验收工作，避免后工序做完后进行开挖破坏。
工作面的铺展是劳动力有效利用的有力保证，也是减少工种相互破坏、确保施工质量、划清责任范围的重要因素。对公共区域，除了督促总包单位按要求时间及质量完成地下管线工程的套管预埋、井道围砌，地表道路、公园、小品等的土建施工外，还需尽早为市政工程（主要是煤气管和市政自来水管）提供工作面，以推动地表工作的全面展开。对楼房周边区域，特别是样板房周边的园林工程，须协调总包单位尽早完成外立面施工，以达到拆除外立面脚手架的条件（高层区样板房达到拆除低层外立面脚手架即可），为室外化粪池、园建工程、雨污水井、管等的施工提供足够的工作面。
（1）现场成品保护巡检制度：对现场成品保护的工程进行巡视检查，发现有损坏现象的必须追查到底，责任到人，并及时与厂家协商对产品修复。
（2）室内看护制度：已经竣工验收(具备交房)的楼层，设专职人员对楼层进行看护，对楼层钥匙专门保管，以防室内成品人为损坏或丢失。同时做好必要的保洁工作，定期开启窗户（在有雨季保障措施情况下）使室内空气流通，减少室内有害物质凝聚。
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