最近的滞销产品，都是产品部做出来的，这是为什么呢？别看标题很难听，但是内容价值几千万。
产品部，是为了让楼盘更加有竞争力。比如产品要贴近市场实际，要符合顾客需求，要建筑创新，最后放到市场需要竞争力。
所以，产品部分为四个端口：市场、客研、设计、营销。（本来前2个都属于营销部门，但为了体现重视，很多公司将市场和客研，独立为一级部门）。
主要是区位、形态（套型）、总价规则之下，每一类的销售量。从而提出产品方向的建议，帮助领导看到，做这个面积段的产品，在该市场能走多少量。
在基本的面积段提出后，很容易判断客户的种类，然后对该类客户，进行深入调研，了解到他们的日常生活中的痛点，从而提出12345678个顾客的个性化需求。
在客户需求和面积段限制之下，设计转化图纸也很有痛点，比如是否符合当地规范，是否符合报规报建的流程。如果设计部门内设了成本部门，还得重视成本造价。
因为房子最终是营销再卖，所以营销部门会对其进行市场竞争力的评估，假设其开盘后，与诸多友商的PK中，产品的性能和价值，是否能得到碾压性胜利。
你就不想一下，在目前的土地市场背景之下，新获取的土地，做的产品方案：即满足市场要求的面积段控制，又能装进客研部门想给顾客5个8个的个性点，同时能满足所以建筑规范和出图时间，然后又拿到市场上，存在超级性价比的方案。
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产品部门的工作，主要是先“自造一个麻烦“，然后再”解决自己亲手造的麻烦“，实现单曲循环的快乐。
土地拿到手上，有价格和销售量的要求，让四个板块提出各自的需求，然后形成四大要求不统一论：
面积段客户个性化需求建筑规范性价比，这四块必然之间存在冲突。冲突产生时，每个部门都不要让步，面积做大了，市场部门认为销售量存在风险；面积做小了，客研提出的客户个性化需求又不能满足；然而控制面积和满足客户个性化需求的要求，设计部门无计可施；把顾客需求满足面积必然放大，营销部门就炸了，这种性价比，放到市场毫无竞争力。
没有一种方案，能满足四个部门的述求，这就是麻烦了，所以产品部门的老大很难做，拉起来通宵开会，各个部门还是无法妥协。
一般要经过四五次会议的精力消耗，让各方感到疲倦和想妥协时，就能得到一版定稿的方案。
首先，得有个老大，抛出一版方案，比如是公司旗下某个畅销项目的版本，问问大家的意见：
市场认为面积略大，那我们压缩一下户型面积怎么样，市场就点头了；对客研部门说，顾客5个需求咱们不能全部满足，满足2个行不行？客研也认为这是最好的结果了；对设计部门说，把那一款户型压缩一下面积，同时强调两个个性值，行不行?设计部门认为总好过天天开会，就默默回去加班优化户型去了；最后对营销部门说，咱们地价更贵，做不到超级性价比，你看把装修标准提高500元，装上指纹密码锁，把景观好好设计一下，营销也只能说，总比之前好。
每个部门都得到了一颗糖。大家都认为OK，产品就出来了。然后就进入方案深化报规报建的过程。
今天，我们在市场上看到许多滞销楼盘，他们的共同特点就是，你不能说他没有优点，还是有许多花了心思的地方，但就是和当地顾客不着边际。
“只要你是最近几年拿的土地，必然不可能生产出符合现在市场标准的产品。你的单价和总价，必然超过早期拿地的项目。新拿一块地，位置比之前的楼盘好，土地成本比之前的低，几乎没有了可能。”
要破解超级难题，必然要创造新的生活方式。比如，顾客作为丈夫这个角色，认为现在的房子住着已经很好了，但是如果强化他作为父亲的角色，这套房子就明显不够用了。为此，顾客在能力范围以内，愿意把200万的预算，提高到300万。
请问，这种角色的变化，顾客自己都还没被唤醒，他如何告诉你新角色下的需求呢？你调研100页的问卷，用录像机跟拍10G的视频，也看不到任何蛛丝马迹，因为他也不知道。
一个孩子3岁的父亲，完全不知道孩子6岁时，他的角色和行为会产生哪些变化。每个人都在自己的微观世界，明天不是今天的延续。会发生若干角色突变。
如果你有玩得好的同事，升职之后置你们的友谊不顾。不是他人阔脸就变，而是他发生了角色突变，而你还活在过去。
超级难题的项目，只有一种解法：找到具有出价能力的顾客，给他新的角色，创造新的空间关系场，从而让他愿意为更好的生活方式，付出更多的代价。
但如果用产品部的流程导向，这一点几乎无法实现，因为市场、客研和营销，都以现状为导向，他们以为真实的数据，能得到更多安全感，但他们不知道，今天的数据，是昨天行为的结果；顾客的角色如果在明天发生变化，以前的数据，都是垃圾。
