pg电子平台9月27日，国务院国资委党委委员、副主任王宏志在“国有企业改革深化提升行动2024年第三次专题推进会”上表示，下一步，要持续加大国资国企布局优化调整力度，更好发挥国有企业战略支撑作用，要进一步深化市场化经营机制改革。会上特别提出要求，管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出要在“更广”“更深”上下功夫。
笔者在今年8月到某国有设计企业交流。得益于良好的市场环境、区域环境以及上级集团的有效支撑，这家设计企业在很长一段时间内经营管理等方面持续向好，无论是人员规模、营收规模，还是人均产值等经济指标等在2023年前较长一段时间都保持2位数的年增长率。然而，去年开始企业面临了很大的经营压力，去年年末虽然进行了不胜任调整，但是仅占1%的比例未有实际的效果，按目前的情况测算，该单位今年年底至少要优化15%的人员（管理人员占比更高）才能适配后续的企业整体经营情况。
从1989年“砸三铁”开始，到本次会上提出的“要在‘更广’‘更深’上推进管理竞争上岗和不胜任退出”，国有企业一直在推进“三项制度改革”，其中最耳熟能详的要求是推进国有企业建立“三能”机制，即“干部能上能下，薪酬能多能少，人员能进能出”，遗憾的是，很多企业不仅没有建立有效的“三能”机制，反面形成了“反三能”机制——干部能上不能下，薪酬能多不能少，人员能进不能出。
着眼于天强公司25年以来主要服务的工程勘察设计行业里的国有企业事业单位，观察到多数设计企业一边在喊着要落实“三能”机制，而另一边企业内部却形成了明显的“反三能”机制，究其根本原因是较长一段时间来这些企业都在“向上”发展：企业规模越来越大、业务范畴越来越宽、市场区域越来越广，随之而来的是空缺的管理岗位越来越多、企业创造的利润总额越来越高，加之在“做大”的指引下，需要的人员也越来越多……
所以，从某种意义上来讲，在一段时期内，国务院国资委要求的“三能”机制和设计企业过去的发展实际似乎存在一定的矛盾……然而，自2023年，尤其是今年上半年以来，设计行业“裁员”“降薪”甚至是“清算”“关闭”的例子越来越多。天强产业研究院《2024年上半年工程勘察设计企业发展调研报告》显示，业内超过8成的企业都面临不同形势的经营下滑，回款不理想是业内企业面临的共性问题。
天强公司在协助设计企业推进内部改革的过程中，发现有两种力量推动改革是非常有效的：一是自上而下的政策要求，二是由内而外的生存压力。应该说，今天的设计企业，普遍面临生存压力，近半年，天强公司在和很多企业讨论发展目标时，很多企业将“活下来”作为最低或者说是最高目标，同时，9月27日的会也明确提出要推进国有企业末等调整和不胜任退出要在“更广”“更深”上下功夫。
当前，天强公司深知有不少设计企业本身已经非常艰难了，但是在人员结构优化方面依然在硬撑，有不少企业采取“自然减员”策略（自然减员指企业面临裁员压力，但不主动裁员，主要作法是员工退休、离职等方式退出企业后，不再补充人员，以达到减员的目的），这本身并非坏事，从某种意义上讲也是维护企业稳定的一种表现。但从企业“活下去”和实现“持续发展”的要求来讲，这种方式是在对一部分人（符合末等调整和不胜任退出者）“仁慈”的同时，也是对公司全体员工不负责任的表现，更是对企业发展不负责的表现。
毫无疑问，设计企业要从过去的“反三能”到“三能”非常之艰难！但无论从政策要求还是企业发展来看，这已经不是要不要推进的问题，而是必须要推进、如何推进的问题。9月27日的会议明显指出，到2025年，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出，并且要清晰界定“退出”标准，用好绩效考核结果，进一步规范退出的情形，不能用违法违纪、到龄退休、主动离职等替代业绩考核不合格的“退出”。同时，会议强调，要防止只有制度、没有动作，深化提升行动实施以来演示开展该项工作的企业，原则上要在年底前真正行动起来，同时要防止简单以调整退出比例划线搞“一刀切”，真正体现强激励硬约束。
对于设计企业，生产岗位人员的调整和退出相对容易，比较容易以相对可量化的绩效评价结果等工具实施，而对于管理岗位人员的末等调整或不胜任退出往往是难点，尤其是不少在环境好的时候管理人员冗余问题比较突出的企业。结合天强服务国有设计企业市场化激励机制构建和优化的经验，天强公司将现有管理人员的“瘦身”操作归纳为三步走：
第一步，三定：定岗、定责、定编。明确公司管理部门到底要承担和履行哪些职能？据笔者的观察，很多企业这块的工作是很模糊的，而且在过去环境好的时候，很多公司管理部门实际只是在从事一些简单的事务性工作，专业性偏弱。在明确管理部门职责的基础上，明确需要设置哪些岗位，每个岗位分别承担怎么的职责，以及更进一步明确各岗位的编制数量。
这里面，一是要根据公司的发展方向、业务布局、同行企业案例、行业数据以及公司过往的历史情况梳理、对标，要避免从一个极端走向另一个极端——人员严重不足。这是一项很琐碎也很麻烦的工作，如果实在没招，也可以做工作量分析，由人力资源部门或第三方公司对每个人、每个岗位的工作内容、工作量做分析。
第二步，定员：岗位套改。在定岗定责定编的基础上，要将每个岗位按编制确定具体人员，编制可以选满，也可以有空缺。假如某企业目前管理者是100人，定编后是70人，那就意味着至少有30人是不是能继续在公司承担管理工作。通常有两种方式实现这一目标，一是竞聘上岗，所有人员全体起立，通过竞聘的方式双向选择，通常部门正、副职岗位采取此种方式；另一种方式是按条件套改，这是天强公司在给国有企业做“定员”方案时常用的方法，归结起来六个字“硬条件+软实力”，通过积分的方式，从高到底排序，按“定编”取比例。
硬条件：通常包括学历、职称、工龄、注册资格、荣誉奖励等，这些因素通常是能够有效量化的，有就是有，没有就是没有，按这些条件积分，这部分由人力资源部门直接计算得分。
软实力：这主要指员工在一定时期内，如过去3年里整体的表现，包括具体的业绩表现（可直接采取过去3年的业绩考核结果）、工作态度、协同配合、工作能力（参与的项目情况等），这部分要由员工的直接上级评分，有一定的弹性和操作空间，为避免主观太强，上级的压力太大，一是要有明确统一的规则，且规则要在员工内部共识，二是评价时除了部门负责人外，部门其他的管理者或公司分管领导可一并参与。
第三步，建立“人才池”。通过前两步工作，势必有一些人会失去原来的岗位，据笔者的观察，很多管理者是很欢迎有这样一个工具的，过去对那些躺平不干活的员工，很多企业的管理者通常只能抱怨一下，往往也不能拿这些人怎么样，按第二步的方法后，他们有了一个管理的工具，能够按自己的标准要求构建自己团队的人员。问题的关键来了，冗余出来的人怎么办？天强公司通常会采取以下三种方式分流：
一是留在人才池。薪酬标准按当地最低工资标准发放，或只发放原岗位固定工资，无绩效。
二是提前退休/提前离岗。对于符合条件的人员可协助办理提前退休或离岗。根据当前最新的国家法律法规及本人意愿度，办理相应的提前退休或提前离岗手续。
以上是按国资委最新要求对公司现有人员在现阶段开展“瘦身”的方式方法，而基于企业长期的可持续发展，设计企业需要重要思考和构建适应企业转型、行业发展现状的激励约束机制（当前建立在企业高速快速发展假设上的激励机制已难以适应企业发展的现状），通过机制对不同类型员工的业绩进行更客观合理的评价，为“末等调整和不胜任退出”建立制度基础。（本文作者王荣增系天强TACTER业务总监）
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