彼时的方正证券还是一家总部设在长沙、员工规模两千余人的区域性证券公司。杨忠一的“使命”便是组建方正证券培训学院。
“当时公司从战略的角度重新定位人才培养，将培训职能从人力资源部剥离出来，作为一级部门成为独立的培训学院。”
或许在外界看来，杨忠一“空降”至方正并谋到了一个“肥差”，实际情况只有杨忠一自己知道——他面对的是一个几乎需要从零开始的摊子，说是总部的一级部门，实际当时只有他和两名此前负责培训的同事。
就这样一路走过来，十年后的今天，方正证券拥有方正承销保荐、方正中期期货、方正富邦基金、方正和生投资、方正证券投资、方正香港金控等6家全资或控股子公司，区域分公司24家，证券营业部349家，分布在全国28个省（市、自治区）的重要中心城市，隶属母公司的员工就达8000余人，总资产1232.56亿元，净资产403.57亿元。而杨忠一带领的培训学院此间也完成了由小变大的蜕变过程，作为人才输送的“摇篮”，方正证券64%的核心管理层，都是经由培训学院英华计划的一、二、三级后备人才培养项目中走出来的。
“成立之初，我们对学院的定位是人才培养，为各地公司培养、输送证券类人才。公司随后步入发展的快车道，人员规模从2-3000人逐渐扩充到了8-9000人，总部也从长沙迁至北京，还有并购（2019年收购民族证券）发生，要将不同地域、不同文化、不同组织类型的组织和人才融合在一起，这时摆在眼前的问题就是：如何打造组织的凝聚力。”
也就是在此时，培训学院的职能与定位再一次扩大，一个典型的变化就是企业文化建设职能也纳入到了培训学院。
“从那个时期开始，培训学院同时承担起企业文化的打造与落地，通过文化去凝聚团队、提升组织的核心凝聚力。”对杨忠一和他的团队说，“企业文化毕竟和传统的培训职能有差别，挑战也很大。”
方正证券培训学院虽然每年要覆盖几万人次的培训，但员工却只有十几个人，可以说相当精干。这主要得益于学院各职能小组间的协调和杨忠一对学院功能定位的理解。
学院内部的组织架构被划分若干职能小组，各管一摊，可谓麻雀虽小，五脏俱全。
业务培训组专门负责对接公司的各业务条线，其核心职能是深度挖掘并整理各业务部门的培训需求。
管理培训组聚焦于公司核心人才培养，在方正证券内部设有一、二、三级后备人才梯队，这些人才的培养与晋升，就是由这个小组实施完成的。
企业文化组专门组织一些企业文化类的培训项目，例如企业文化建设、落地与宣导等，均由这个小组牵头完成。
教务管理组负责中后台工作，学院在长沙设有培训基地，公司每年的集训在这里进行，教务管理组便负责基地的日常运营，包括为各类线下培训活动提供服务支持。
事实上，方正证券培训学院真正的精妙之处不在于其人员精炼、覆盖人员广，而是采用项目制的方式统筹学院所有工作。
虽然其他部门的人称呼培训学院同事为“老师”，但在培训学院内部，大家真正的角色并不是老师，而是项目经理、产品经理、需要挖掘与分析师……尽管大家都有明确的分工，但彼此之间又都清楚一个共同的角色——通过项目的设计，去整合内外部资源，继而推动项目的实施落地。
如此，从人员角色、分工，到实施、效果转化，均由项目制这条线串起，最终形成一个完整的闭环。
“我们把学院看作是一个产品中心，内部由若干个不同的项目组成，每个人或几个人承担不同的项目、担任不同的角色，同时大家又都相互串联，是一个整体。”在杨忠一看来，项目制下的培训学院，其核心和重点有两个：一是对内输出，二是对外输入。
对内输出就是挖掘各业务部门的需求，然后基于这些项目精准地为其提供相应的培训产品；对外输入就是学院要深入理解公司战略和业务发展，这也就意味着每个人都要不断地学习，不仅要熟悉公司的战略业务，还要学习外部的经验、专业知识。
正是在这样的定位和角色之下，培训学院为整个方正证券人才体系的建立和培养起到保驾护航的作用。
事实上，起初杨忠一也遇到过和同类企业大学同样的困扰，比如精心设计的培训课程不被业务部门买账、培训走形势走过场等。
“大多数企业培训部门或企业大学都会经历这样的过程，但只要我们清晰自身定位：即资源调动者和需求的挖掘者，为组织输送和培养人才、建立后备人才梯队、帮助业务部门赋能的初心不变，踏踏实实做下去，终有一天会被认可。”现在，这些困扰在杨忠一看来都变成了“甜蜜的负担”，培训学院每年接到的需求不断，多是各业务线主动找他们提需求、组织培训，双方建立了良好的信任与互动关系。
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